Cómo desarrollar las competencias del mando intermedio para el impulso de los cambios organizacionales.

Ferro nació en 1919 y comenzó como una asociación única entre dos compañías interrelacionadas que se propusieron modernizar el esmaltado de porcelana. Continúa creciendo a través del desarrollo estratégico de productos y la expansión del mercado, y tomando riesgos calculados para seguir siendo expertos en ciencia del color y del vidrio, ingeniería de partículas, formulación y tecnología de aplicación de superficies. Hoy, Ferro está preparada para cumplir con los requisitos más exigentes en una amplia gama de aplicaciones.
 
En Ferro se valora y se promueve la iniciativa, el espíritu innovador, el trabajo en equipo y la sonrisa. Las personas que forman parte de la organización son la clave de su éxito y constituyen el valor diferencial de la organización.
 
El reto del departamento de Recursos Humanos de Ferro, al igual que el de la compañía, es la excelencia operativa, el crecimiento e innovación permanente y la satisfacción de los clientes para construir una relación a largo plazo.
 
Para ello, es necesario disponer de un equipo preparado para cubrir las necesidades del negocio en un futuro próximo, es decir, que las personas sean capaces de asumir los retos de la empresa.
 
Para el desarrollo de estos profesionales, Ferro ha puesto en marcha el proyecto Lidera. Integrando los equipos de Almazora, Barcelona, Benicarló y Llodio
Ferro está preparada para cumplir con los requisitos más exigentes en una amplia gama de aplicaciones.

Ferro ha puesto en marcha el proyecto Lidera, integrando los equipos de Almazora, Barcelona, Benicarló y Llodio.

Oficinas FERRO

El reto

Talenmo puso en marcha un proyecto de capacitación y desarrollo de los mandos intermedios y equipos transversales de Ferro, partiendo de un diagnóstico 180º que nos marcó el punto de partida de los colectivos.
 
Se trató de un programa integrado que trabajó, además de los conocimientos y habilidades, las actitudes y los valores que el mando intermedio de Ferro debía manifestar en un contexto determinado, sin perder de vista la coherencia entre el modelo de negocio, el estilo de liderazgo y los valores de Ferro, y proponiendo formas prácticas de trasladar el código de conducta al comportamiento de los equipos de trabajo en el día a día.

 

Cómo se hizo

La implementación del programa se llevó a cabo en varias etapas, siendo algunas de las más destacadas las siguientes:

Feedback 180º y desarrollo. El desarrollo y potenciación del perfil competencial requiere especialmente de autoliderazgo y de la capacidad de aprender y desaprender. Esta sesión presencial está focalizada en este sentido, en el cuestionamiento de uno mismo, en crear el deseo de mejorar, comprender el proceso de aprendizaje personal, proporcionar los recursos personales para ello y en impulsar el compromiso con el crecimiento personal como manager.

Talenmanager. Una parte considerable de las ineficiencias de las organizaciones pueden resolverse mediante un enfoque sistémico de la labor de directivos y mandos, combinando un modelo de liderazgo ético con los conocimientos y las técnicas más eficientes de gestión. Las organizaciones actuales necesitan directivos y mandos capaces de proporcionar los mejores resultados mediante la motivación e implicación de los equipos de trabajo. Nuestro programa define un modelo de profesional basado en la eficiencia personal y la del equipo. El modelo se basa en la profesionalización del mando y la vocación por el trabajo en equipo.

Mejora de la productividad personal: para incidir en la mejora de las capacidades de organización, productividad y desempeño de la dirección, en su trabajo diario consigo misma y con sus equipos.

Neuroliderazgo. Es imperativo saber navegar en la complejidad, comunicar con eficacia, convivir con la presión y, a la vez, ser creativos, optimistas e inspiradores para uno mismo y para los demás.

Pensamiento antiordinario. Es el que te permite ver tu entorno de forma diferente, encontrar posibilidades donde sólo hay rutina, consenso en lugar de incomprensión y acción en lugar de muchas ideas en un cajón.

 

El resultado

El resultado de estas acciones desembocaron en unos mandos intermedios con mayor confianza en sí mismos y en el proyecto de la organización. Así como la dotación de herramientas para enfrentarse con éxito a los cambios constantes en un entorno VUCA.